Kein sichtbares Ergebnis, keine großen Erfolge – nur Meetings, Klärungsschleifen, vermeintliche Details. Sie ist anstrengend, frisst Zeit und Energie – und entscheidet im interkulturellen Kontext still und ohne TamTam darüber, ob ein Projekt trägt oder langsam auseinanderbröselt.
Meine Studierenden erleben das sehr schnell in ihren eigenen Projekten – manchmal schmerzhafter, als ihnen lieb ist. Der Moment, in dem sie merken: „Wir haben eigentlich nie richtig geklärt, was ‘Start’ oder ‘fertig’ für uns bedeutet“, kommt früher, als sie erwarten.
Ich lade sie dann gern zu einem Gedankenexperiment ein: Stellen Sie sich ein internationales Projekt-Kick-off vor:
Die deutsche Projektleiterin kommt mit sauberer Struktur, Risikoliste und Gantt-Chart.
Der amerikanische Kollege will vor allem Energie in den Raum bringen: „Let’s just get started.“
Die chinesische Kollegin prüft zunächst, ob die Beziehungsebene stabil ist und Hierarchien gewahrt bleiben, bevor sie klare Zusagen macht.
Der skandinavische Projektmanager schaut in die Runde und fragt: „Sind wirklich alle einverstanden?“
Alle reden über dasselbe Wort – Planung – und meinen doch etwas völlig Unterschiedliches. Gleicher Raum, gleiche Sprache (Englisch), aber dahinter: völlig verschiedene Projektkulturen.
Warum ist gerade diese Planungsphase so empfindlich?
Weil sie unsichtbar ist.
In Präsentationen und Reports glänzen später Meilensteine, Go-lives, Erfolge. Die mühsamen Wochen davor – in denen Erwartungen sortiert, Zuständigkeiten geklärt und Risiken endlich beim Namen genannt werden – tauchen selten auf einer Folie auf. Und doch wird genau dort die DNA des Projekts geschrieben.
Weil sie kulturell aufgeladen ist.
In manchen Kulturen heißt gute Planung: möglichst detaillierte Schritte, klare Verantwortliche, verbindliche Deadlines.
In anderen: ein gemeinsames Bild der Richtung, Spielräume, Vertrauen darauf, dass man „es unterwegs klärt“.
Wieder anderswo steht zuerst die Beziehung im Vordergrund: Wer entscheidet? Wer trägt Verantwortung? Wer riskiert, das Gesicht zu verlieren?
Weil sie voller ungesagter Annahmen steckt.
Was genau ist ein „realistischer Zeitplan“? Wann gilt ein „Ja“ als echtes Commitment – und wann eher als höfliche Zustimmung? Wie offen sprechen wir über Risiken – oder behalten wir Bedenken für uns, um niemanden bloßzustellen? Genau hier entstehen die meisten Missverständnisse in interkulturellen Projekten – lange bevor das erste Ticket im Tool angelegt wird.
Was heißt das nun für die Praxis?
Aus meiner Sicht braucht die Planungsphase im interkulturellen Kontext einen eigenen Rang: eine vollwertige Projektphase, kein lästiges Vorspiel.
-
Über Planungskultur sprechen – ganz bewusst:
Wie detailliert wollen wir planen? Wie gehen wir mit Änderungen um? Wer entscheidet was – und wie sichtbar sollen diese Entscheidungen sein?
-
Eine gemeinsame Sprache bauen:
Begriffe wie „Commitment“, „Priorität A“, „Risiko“, „Go-live“ oder „Projektstart“ klingen simpel – sind es aber nicht. Eine Stunde, in der man diese Wörter gemeinsam schärft, kann später Wochen an Irritation ersparen.
-
Das Kick-off als Verständigungsritual verstehen:
Nicht nur Ziele verkünden, sondern Arbeitsweisen transparent machen:
Wie oft stimmen wir uns ab? Wie eskalieren wir Konflikte? Was wiegt schwerer – Geschwindigkeit oder Sorgfalt?
-
Puffer für kulturelle Lernkurven einplanen:
Nicht jeder Konflikt ist persönlich. Oft prallen einfach unterschiedliche Vorstellungen von Zeit, Verantwortung und Kommunikation aufeinander.
Für mich ist die Planungsphase im interkulturellen Projektmanagement deshalb nicht der Vorspann zur „eigentlichen Arbeit“. Sie ist die eigentliche Arbeit, nur auf der Ebene von Erwartungen, Kultur und Vertrauen.
Die entscheidende Frage lautet am Ende daher nicht:
„Wie schnell kommen wir von der Planung in die Umsetzung?“
Sondern:
„Verstehen wir uns überhaupt gut genug, um vom gleichen Projekt zu sprechen?“